下面是小编为大家整理的符合客户需求银行营业网点（全文完整）,供大家参考。
符合客户 需求的银行营业网点
符合客户需求的银行营业网点
各银行投入了巨额资金翻新营业网点， 但回报往往不明显。
它们应在管理客户来访体验方面付出更多的努力。
Nick Bidmead,
Georges Massoud,
and Piotr Romanowski
2007 年 8 月
世界各地的银行一直以来都在营业网点的革新上投入巨额资金。
仅在欧洲， 2005 年就有超过 1. 2 万个的银行网点进行了 某种形式的改进， 占银行网点总数的 8%。
根据我们的计算， 欧洲的零售银行机构每年在翻新项目上的投入超过 100 亿欧元。
美国的情况也类似，一些银行网络正处于革新和/或扩张之中。
过去几年里启动的项目在规模上差异甚大， 大到对瘫痪网点的彻底改造， 小到低调的战术性调整。
但从总体上看， 这些项目的影响力惊人地有限。
例如， 全球零售格局设计机构 John Ryan 最近对 40 家银行的高管调查后发现， 虽然某些银行最初的计划雄心勃勃， 但平均一个银行网络只对 10%的营业网点展开变革计划。
在受访的高管中， 几乎有一半表示如果当初有其他选择的话， 他们将采取不同的做法。
一个典型的案例是， 欧洲一家大型银行曾着手对 1, 000 多家营业网点进行翻新， 总预算达 2. 5 亿欧元。
两年后这家银行中断了这项工作。
那时， 最多只有 100 个网点完成了翻新， 而平均每个营业网点的翻新成本超出了 预算一倍。
在我们进行的范围更广的研究中， 我们也无法找到一致而确切的证据来证明这些雄心勃勃的投资项目提高了 收益增长率。
相反， 由于每个营业网点的革新成本少则 3 万欧元， 多则 50 万欧元， 大量资金很可能会被浪费。
我们认为问题的主要原因是银行过度依赖于一种直观的、 以设计为导向的方法， 这种方法注重营业网点的“硬件” （如成本高昂的家具和新的分区）
和美观。
相比之下， 更为成功的做法是密切关注客户的需求， 优先考虑实用性而非外观， 利用格局调整来积极管理客户来访， 同时遵循严格的时间和预算准则。
增设营业网点
虽然在网络经济繁荣时代人们预期网上交易将快速取代实体网点交易， 但欧美银行每年仍要设立数百个新营业网点。
而在改善和改造现有网点上， 各银行投入的资金更多。
目前的投资主要是受以下观念的驱使：
由于电话和互联网服务造成的显著影响， 零售银行业务的渠道已趋于多样化， 在这种情况下， 银行必须对营业网点不断变化的角色做出反应。
大多数银行已经集中了 自身后台职能， 从而腾出额外的空间和资源用于与客户面对面的活动。
如今它们希望在营业网点现有交易服务功能的基础上强化销售和咨询功能。
关注营业网点是有道理的， 因为即使非营业网点交易的数量大幅增加， 这些交易也是对银行网点业务的补充， 而不是替代。
总体而言， 营业网点一级的账单支付和转账等交易并
没有减少。
最近的研究表明， 虽然在营业网点进行的银行日常交易的比例 有所下降（在一些国家， 2000 年这一比例为 70%左右， 预计到 2010 年会下降至 30%）
1， 但平均每个营业网点的绝对 交易数量根本就未发生变化。
当然， 国与国之间的情况略有不同。
在少数国家， 如芬兰和荷兰， 客户来访量大幅度减少； 而在另一些国家， 如法国、 意大利和英国， 客户来访量实际上却增加了。
但大多数欧洲国家所发生的变化微乎其微。
就整个地区而言， 营业网点的客户来访总数只减少了 1%左右； 而由于近年来国内市场以及网络经济时代的合并浪潮迅速导致一些营业网点关闭， 从2001 年到 2005 年， 平均每个营业网点的客户来访数量实际跃升了 5%2。
美国的情况也大致相同。
简言之， 在大多数国家， 不管是出于缺乏其他交易途径、 对网上交易安全性仍抱有顾虑、 对面对面交易的普遍偏好， 还是因为增值型互动的复杂性， 大多数客户仍然希望在营业网点进行很多银行交易活动 3。
在美国， 20 多岁的年轻人中有 90%以上使用网上银行， 而全部客户中则有 45%到 50%使用网上银行。
毋庸置疑， 营业网点的使用终有一天将发生根本性变化， 这一天很可能在 20到 30 年后到来。
在可预见的将来， 与交易相关的来访将继续成为营业网点客户流量的主要组成部分（在某些情况下高达 90%）
， 因此也将继续成为银行进行交叉销售服务、 建立客户忠诚度和深化客户关系的最佳渠道。
管理客户来访
寻求改善营业网点网络绩效的银行可以选择若干方法。
很多银行已经了解并系统运用了一些方法， 如网络优化（确定营业网点的数量及设立地点）
4。
它们也知道如何利用“精益” 方法重新设计流程， 利用客户关系管理 (CRM)
和其他方法建立更加高效的销售队伍， 从而提升竞争力。
但是银行在如何塑造客户来访方面却几乎没有做出什么努力。
银行面临的挑战包括满足或超越客户的服务期望以提高客户信任度和忠诚度， 挖掘潜在的购买需求以及将这些需求转化为实际销售。
这个机遇很大程度上还未被发掘， 因为银行在其范围更广的营业网点革新计划中， 往往根据直觉而不是根据理性分析来开展工作。
此外， 银行常常认为这需要大量的资金投入与大规模的格局调整， 投资回报周期也很长。
相反， 我们认为应以零售思维方式来管理客户来访， 应注重较低预算的战术性调整。
为了 更好地理解在实践中如何管理客户来访， 我们不妨来看看三家不同的银行最近采取的举措：
美国的一家地区性顶级银行在营业网点的建筑外墙上宣传一项营销活动， 吸引客户入内进行“五分钟财务检查” ， 参加
活动的客户将有机会获奖。
现有客户和新客户对象都从营销展台或工作人员处领取“刷卡有奖” 的临时卡后， 在营业网点内的终端机上刷这些卡。
只有在终端机上完成简单的互动财务检查后他们才会知道有没有获奖。
该活动获得了极大的成功， 在所有参与活动的营业网点中， 活期账户的开设数量平均增加了 10%， 在客户流量最大的营业网点中则几乎增
加了 20%。
欧洲一家通过收购大量小型社区金融机构成长起来的大型银行在积极引导客户通过自助服务渠道进行交易的同时， 逐
步加大对现有客户的交叉销售力度。
该银行在营业网点配备了 使用互动屏幕的数字营销平台， 内容不仅包括标准产品信息， 而且包括交易渠道转移提示、 社区新闻、 一般体育和天气资讯以及在线客户满意度调查。
该银行同时也鼓励客户与工作人员交流以了解更多信息。
这一举措的效果是显著的：
80%以上的营业网点访客注意到了这些屏幕， 有将近 50%的访客查询相关讯息， 3%左右的访客向工作人员询问更多信息。
该举措每月大约增加了 100个潜在客户（询问信息的）
， 在该银行看来， 这是很不错的回报。
英国一家专注于提高客户满意度和加大对现有客户交叉销售力度的大型银行确立了三个关键目标：
改善客户在营业网
点的体验、 缩短客户感知的等待时间并促进银行职员与客户进行更多互动。
它引入了两项关键的创新举措：
一是针对排队等待的客户的意见收集设备， 如产品兴趣和客户满意度调查； 二是柜员窗口上方用于产品和服务促销并提供教育、 娱乐和本地资讯的屏幕。
尽管银行悉心将营销信息控制得较短（持续 10 到 15 秒）
， 但效果却是显著的。
在出口处对客户的调查显示， 尽管实际排队时间略有延长， 但客户对服务水平的满意度却提高了 25%。
三步流程
其他银行如何采取同样有效的举措呢？ 首先它们应确立营业网点革新的目标（如提升服务水平、 改善客户开发情况、 加强交叉销售， 或三者兼顾）
， 并制定清晰的量化目标。
然后管理客户来访就成了一个三步流程。
第一步， 银行要加深对客户需求以及营业网点客户流量的了解。
下一步是对来访客户进行细分， 划分成不同群体， 并明确各客户群所需的职能。
最后， 银行必须确定具体的介入方式和手段以实现所需的变化。
易途径、 对网上交易安全性仍抱有顾虑、 对面对面交易的普遍偏好， 还是因为增值型互动的复杂性， 大多数客户仍然希望在营业网点进行很多银行交易活动 3。
在美国， 20 多岁的年轻人中有 90%以上使用网上银行， 而全部客户中则有 45%到 50%使用网上银行。
毋庸置疑， 营业网点的使用终有一天将发生根本性变化， 这一天很可能在 20到 30 年后到来。
在可预见的将来， 与交易相关的来访将继续成为营业网点客户流量的主要组成部分（在某些情况下高达 90%）
， 因此也将继续成为银行进行交叉销售服务、 建立客户忠诚度和深化客户关系的最佳渠道。
管理客户来访
寻求改善营业网点网络绩效的银行可以选择若干方法。
很多银行已经了解并系统运用了一些方法， 如网络优化（确定营业网点的数量及设立地点）
4。
它们也知道如何利用“精益” 方法重新设计流程， 利用客户关系管理 (CRM)
和其他方法建立更加高效的销售队伍， 从而提升竞争力。
但是银行在如何塑造客户来访方面却几乎没有做出什么努力。
银行面临的挑战包括满足或超越客户的服务期望以提高客户信任度和忠诚度， 挖掘潜在的购买需求以及将这些需求转化为实际销售。
这个机遇很大程度上还未被发掘， 因为银行在其范围更广的营业网点革新计划中， 往往根据直觉而不是根据理性分析来开展工作。
此外， 银行常常认为这需要大量的资金投入与大规模的格局调整， 投资回报周期也很长。
相反， 我们认为应以零售思维方式来管理客户来访， 应注重较低预算的战术性调整。
为了 更好地理解在实践中如何管理客户来访， 我们不妨来看看三家不同的银行最近采取的举措：
美国的一家地区性顶级银行在营业网点的建筑外墙上宣传一项营销活动， 吸引客户入内进行“五分钟财务检查” ， 参加
活动的客户将有机会获奖。
现有客户和新客户对象都从营销展台或工作人员处领取“刷卡有奖” 的临时卡后， 在营业网点内的终端机上刷这些卡。
只有在终端机上完成简单的互动财务检查后他们才会知道有没有获奖。
该活动获得了极大的成功， 在所有参与活动的营业网点中， 活期账户的开设数量平均增加了 10%， 在客户流量最大的营业网点中则几乎增加了 20%。
欧洲一家通过收购大量小型社区金融机构成长起来的大型银行在积极引导客户通过自助服务渠道进行交易的同时， 逐
步加大对现有客户的交叉销售力度。
该银行在营业网点配备了 使用互动屏幕的数字营销平台， 内容不仅包括标准产品信息， 而且包括交易渠道转移提示、 社区新闻、 一般体育和天气资讯以及在线客户满意度调查。
该银行同时也鼓励客户与工作人员交流以了解更多信息。
这一举措的效果是显著的：
80%以上的营业网点访客注意到了这些屏幕， 有将近 50%的访客查询相关讯息， 3%左右的访客向工作人员询问更多信息。
该举措每月大约增加了 100个潜在客户（询问信息的）
， 在该银行看来， 这是很不错的回报。
英国一家专注于提高客户满意度和加大对现有客户交叉销售力度的大型银行确立了三个关键目标：
改善客户在营业网
点的体验、 缩短客户感知的等待时间并促进银行职员与客户进行更多互动。
它引入了两项关键的创新举措：
一是针对排队等待的客户的意见收集设备， 如产品兴趣和客户满意度调查； 二是柜员窗口上方用于产品和服务促销并提供教育、 娱乐和本地资讯的屏幕。
尽管银行悉心将营销信息控制得较短（持续 10 到 15 秒）
， 但效果却是显著的。
在出口处对客户的调查显示， 尽管实际排队时间略有延长， 但客户对服务水平的满意度却提高了 25%。
三步流程
其他银行如何采取同样有效的举措呢？ 首先它们应确立营业网点革新的目标（如提升服务水平、 改善客户开发情况、 加强交叉销售， 或三者兼顾）
， 并制定清晰的量化目标。
然后管理客户来访就成了一个三步流程。
第一步， 银行要加深对客户需求以及营业网点客户流量的了解。
下一步是对来访客户进行细分， 划分成不同群体， 并明确各客户群所需的职能。
最后， 银行必须确定具体的介入方式和手段以实现所需的变化。
易途径、 对网上交易安全性仍抱有顾虑、 对面对面交易的普遍偏好， 还是因为增值型互动的复杂性， 大多数客户仍然希望在营业网点进行很多银行交易活动 3。
在美国， 20 多岁的年轻人中有 90%以上使用网上银行， 而全部客户中则有 45%到 50%使用网上银行。
毋庸置疑， 营业网点的使用终有一天将发生根本性变化， 这一天很可能在 20到 30 年后到来。
在可预见的将来， 与交易相关的来访将继续成为营业网点客户流量的主要组成部分（在某些情况下高达 90%）
， 因此也将继续成为银行进行交叉销售服务、 建立客户忠诚度和深化客户关系的最佳渠道。
管理客户来访
寻求改善营业网点网络绩效的银行可以选择若干方法。
很多银行已经了解并系统运用了一些方法， 如网络优化（确定营业网点的数量及设立地点）
4。
它们也知道如何利用“精益” 方法重新设计流程， 利用客户关系管理 (CRM)
和其他方法建立更加高效的销售队伍， 从而提升竞争力。
但是银行在如何塑造客户来访方面却几乎没有做出什么努力。
银行面临的挑战包括满足或超越客户的服务期望以提高客户信任度和忠诚度， 挖掘潜在的购买需求以及将这些需求转化为实际销售。
这个机遇很大程度上还未被发掘， 因为银行在其范围更广的营业网点革新计划中， 往往根据直觉而不是根据理性分析来开展工作。
此外， 银行常常认为这需要大量的资金投入与大规模的格局调整， 投资回报周期也很长。
相反， 我们认为应以零售思维方式来管理客户来访， 应注...
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